martes, 22 de marzo de 2011

Calidad de producto?

¿Se puede hablar de mejora en la calidad de producto sin extender el esfuerzo a todo el proceso productivo y aun más, a todos los procesos de la empresa?
Es una pregunta escuchada frecuentemente. Apunta a mejorar lo visible, lo que parece afectar en forma central al cliente.
Se vislumbran dos tipos de respuesta a esta pregunta, aunque – aclaremos ya mismo - la primera es desechable:
La más fácil para conquistar al interesado,  la respuesta que todo el mundo desearía escuchar, la más light, es que sí es posible mejorar la calidad del producto en forma aislada y sin tener que meterse en toda la red de funciones, procesos, responsabilidad de la Dirección, compras, diseño, ventas y capacitación (perdón, solo estoy mencionando algunos de los capítulos de la norma ISO 9001 y de cualquier otro sistema de calidad…).
La otra respuesta es la que requiere más habilidad en convencer al empresario interesado, pero es la única real y conducente a una solución que perdure. Los vínculos del producto con todos los demás procesos de la empresa son más que evidentes:
  • Acaso si diseñamos mal un producto éste puede resultar de buena calidad?
  • Si la materia prima que se ha comprado para fabricar el producto no es la adecuada, no es cierto que fallará?
  • Si el sector ventas entendió mal el pedido del cliente, por más que le entreguemos un producto de calidad excelente, no habrá reclamo?
Podríamos seguir, pero resumamos:
Debemos  instalar la calidad en todos los pasos desde el cliente (cuando toma contacto con la empresa) y hasta el cliente (cuando recibe lo que ha solicitado). De otra manera, indefectiblemente caeremos en algún ilusorio “control final” que rechaza lo malo, se gana la enemistad de todo el resto del personal (incluso de la Dirección, que ve alterado su flujo de caja), y pone en serios problemas la estructura de costos, porque el re trabajo siempre va a estar fuera de control, y es nuestro inefable costo oculto.
Lo interesante y verdaderamente útil es lograr la participación de todo el personal en esta nueva forma de vida. Esto requiere una firme determinación de parte de la Dirección, que debe empujar permanentemente la planificación, el seguimiento y el control de los procesos.
Esto se llama liderazgo.

martes, 15 de marzo de 2011

Caso Toyota parte 1

Todo nace desde  un sueño. Se proyecta una idea sobre la arena de la realidad para que se convierta en algo detectable a nuestros sentidos.  Así ocurre con las obras de arte.
En el mundo de las empresas, el concepto  es también así de simple. La semilla, el origen, el instante previo a la concepción de un negocio, requiere luego una tarea de materialización,  de ejecución, de sostenimiento de la idea original y de crecimiento a lo largo de su historia. Es el llamado gerenciamiento.
Hoy se lo llama gerenciamiento en calidad o gerenciamiento de calidad. Porqué se introdujo esta última palabra en el tema?  Un poco de historia reciente lo aclara enseguida: es absolutamente necesario mostrar la presencia del cliente para pasar del modelo industrial inicial de comienzos del siglo XX de producción en serie y producto barato (y punto) a la sofisticada oferta de producto-servicio-calidad de nuestros días. El foco se ha puesto en el cliente. A partir de lo que sospechamos que el cliente percibe como Su necesidad es que desarrollamos nuestros procesos en la empresa para ponernos a tono.
Tenemos entonces la primera condición para un gerenciamiento de calidad: Foco en el cliente
Y comenzamos a funcionar con gran entusiasmo y energía. El tiempo pasa. Los temas estratégicos y de largo plazo se van enredando y anudando con los inconvenientes y distracciones diarias. Se requiere un permanente impulso hacia arriba para sostener los ideales en el tiempo.
Necesitamos poner en práctica la segunda condición: Mejora continua
Y quienes son los que en una empresa  mantienen el foco en el cliente y se ocupan de la mejora continua? Son absolutamente todos. Esta es la tercera condición: Participación total
Ya tenemos las tres condiciones del gerenciamiento de calidad (en inglés TQM: Total Quality Management) formando un triangulo.

Foco en el cliente
Mejora continua
Participación total

Porqué hablamos de triangulo? Porque sus lados unen los tres mencionados vértices. Nos habla de permanente unión e interacción y movimiento entre las tres condiciones. Ese movimiento es la vida de la empresa.
Pero no olvidemos cómo se le dio inicio a su vida, como en el caso de la obra de arte. Todo surgió de un sueño, de una idea fecunda. Es la misión (la razón de ser y de existir) y la visión (como ve e imagina su futuro).
La misión y la visión están presentes en todo momento de la historia de la empresa.  Son la luz que nos muestra el camino, y como éste habitualmente se muestra de a tramos sin permitirnos ver la totalidad y menos su final, planificamos año tras año con nuestros objetivos alineados a ellas.
Como lo pensó Toyota?
Para Toyota EEUU:
Mission Statement
"To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America."
Traducción: Atraer y fidelizar clientes con productos y servicios de alto valor y con la más satisfactoria experiencia de propietarios en Estados Unidos

Vision Statement
"To be the most successful and respected car company in America."
Traducción: Ser la automotriz más exitosa y respetada de Estados Unidos

(continua proximamente en parte 2)

martes, 8 de marzo de 2011

De pocas palabras

Silvio sabía que no iba a ser fácil. Las veces que quiso consultarle algo a Aníbal, “el de la inyectora”, la experiencia le resultó tremendamente difícil. No supo cómo hacer para que hablara lo suficiente. Es que con tan pocas palabras era difícil entender lo que opinaba sobre algún tema. “Es parco”, “es mudo”, le habían avisado en cuanto Silvio entró a trabajar en la empresa.
Esta vez era distinto. Ya transcurridos más de dos años, su responsabilidad era mayor, tanto hacia afuera en su trato con los proveedores, como en el reporte al gerente y el trato con el resto del personal.
Recordó aquellas trabajosas oportunidades en que  la consulta por suerte no era demasiado comprometedora. Eran dudas simples que surgían sobre la materia prima que a cada rato modificaba el proveedor en sus entregas. Silvio sabía que esas diferencias iban a influir en la forma de operar de la maquina, pero se dio cuenta que la gran experiencia de Aníbal lo haría reaccionar a tiempo y que todo saldría  bien. El acuse de recibo – y ni hablar de alguna respuesta – tardaban tanto en llegar, que se acortaba cada vez más el dialogo y finalmente solo cumplía en avisarle sobre las novedades y le deseaba suerte, como aquella vez que le iba a mostrar y comentar un aviso de la empresa en una publicación técnica, sobre su tema, pero ante su falta de reacción  opto  por dejársela sin más esperanzas.
Esta consulta de hoy a Aníbal era otra cosa. Era la culminación de un proceso de mejora que se basaba en nuevas tecnologías aplicadas a la inyección y que modificaban en grado muy importante la forma de manejar el equipo  mismo, las temperaturas, el tiempo y el manipuleo en todo el proceso. El tema era tan importante que el gerente mismo mantuvo con el nuevo proveedor varias conversaciones y se complicaba en su aspecto técnico cada vez más.
En las últimas tratativas Silvio fue convocado a incorporarse, y fue quedando finalmente como enlace de este cambio. Llegó el momento de hacer las primeras pruebas  y se decidió hacer un ensayo con una pieza complicada.  La inyectora elegida fue la de Aníbal, teniendo en cuenta su gran experiencia.
Pero  él había quedado ajeno a todo este proceso de innovación. Porque será?,  se preguntó Silvio. Claro: era difícil sacarle opiniones y las reuniones se iban a hacer interminables esperando una respuesta. Ni siquiera pensaron en invitarlo.
Pero hoy sí era el día. Había que consultarlo. Mejor dicho, informarle sobre el hecho consumado del cambio, al menos en esta etapa experimental.  Se sintió muy incomodo. Porqué no reaccionó antes, hablando con el gerente sobre la importancia de hacer participar a Aníbal?  Porqué no encaró él mismo a su compañero para informarle de los planes? En qué forma se lo iba a decir? No solo estaba incomodo. Estaba enojado. Enojado consigo mismo y también con  el gerente. Al fin y al cabo el gerente era el gerente y se suponía que tendría una visión más amplia de los temas y de las formas de relacionarse con el personal.
Acercándose a la ruidosa maquina, observó a Aníbal. Concentrado en su trabajo, tranquilo y seguro, la producción salía pareja y sin problemas. Al verlo, se quitó los enormes protectores auditivos pero Silvio le hizo señas de que terminara esa partida para poder hablar con él con menos nivel de ruido.
Al terminar la serie, se  produjo  el tan temido silencio que indicaba la  llegada  del incomodo momento.
Al menos sabía lo que tenía que comunicarle. Si lo entendía o no, era algo que por ahora era impredecible. Lo difícil de la situación es que el ensayo debía hacerse si o si (con Aníbal o sin Aníbal, completó su pensamiento). Le tenía aprecio. Nunca tuvo problemas con sus compañeros ni con sus jefes, siempre pasando desapercibido, hasta en los festejos de fin de año.
Comenzó explicándole sobre el nuevo material y cuando se disponía a repasar las ventajas que este cambio seguramente iba a traer a todos, no pudo avanzar demasiado porque Aníbal lo interrumpió con un breve gruñido:
“Por fin” se le oyó decir.
No lo podía creer. Había emitido una opinión!
“Ya lo conozco” siguió murmurando.
Poco a poco, el entusiasmo de uno  y el nuevo interés del otro fueron mejorando la fluidez de la conversación.
Entonces había forma de comunicarse con el!
Había leído de punta a punta la publicación que Silvio le había dejado hacía tiempo y en uno de los artículos se comentaba sobre estos nuevos materiales y la forma de utilizarlos.
Para completar la sorpresa, le sugirió que era más conveniente realizar la prueba en la otra máquina de la sala contigua y explicó las razones técnicas del caso, ofreciéndose el mismo a reformarla y operarla para el ensayo.
Se hizo la hora. Ambos quedaron en continuar el análisis del tema al día siguiente.
La despedida fue corta. Aníbal se dirigió a los vestuarios diciendo:
 “Gracias por consultarme”
Silvio salió camino a su casa con una sensación nunca experimentada. Cómo es posible que se hubiera producido el milagro? Como es posible que nunca se hubieran podido comunicar con este hombre anteriormente? Cual fue el disparador de este cambio tan positivo para todos? Y especialmente para Aníbal.
Sintió por un lado un gran alivio, pero al mismo tiempo crecía en él una firme determinación. Los sucesos de este día tan especial debían atesorarse.
Esa noche Silvio se durmió con el recuerdo de esa frase de Aníbal:
“Gracias por consultarme”

En homenaje a “El Tarta”, San Nicolás de los Arroyos, enero 2011