El gerenciamiento (management) es
una tecnología que nace a mediados del siglo XIX para organizar, controlar y
optimizar las inversiones en el desarrollo de los ferrocarriles y en la
minería, reglando las actividades de la
gente en las empresas y logrando que hagan lo que queremos que hagan y de la forma
que nosotros les indicamos, en el contexto de esa época de transformación de la
actividad artesanal a la producción seriada (El Management científico,
Frederick Taylor 1856 a 1915).
Todo el desarrollo posterior de la
tecnología del management se basó entonces en el crecimiento de negocios a
mayores distancias, favorecidos por la conexión rápida que brindaba el
ferrocarril, el que no solo transportaba los productos fabricados, sino también
el valioso carbón, combustible fósil, contaminante por excelencia y protagonista de
la primera etapa de la era industrial.
La educación se desarrolla a la
sombra y a la par de ese desarrollo industrial brindándole a las empresas
graduados capaces y disciplinados en las ciencias y las artes de mayor consumo
laboral, aplicando los principios básicos de aquella época, en la que el
trabajador no opina ni tiene ideas propias, sino que recibe instrucciones de
los gerentes.
Que ha cambiado desde entonces?
En la línea del tiempo sigue un
crecimiento dramático de la producción de carbón en las primeras décadas del
siglo XX para abastecer la industria mecanizada inicialmente con la maquina a
vapor junto con un progresivo aumento de la población trabajadora industrial
(el éxodo del campo a la ciudad).
Ese crecimiento de la
industrialización continúa con mayor aceleración en todo el siglo XX a través
de la explotación del petróleo, un nuevo combustible fósil, no renovable, más
fácil de transportar, y productor de anhídrido carbónico en nuestra atmosfera
igual que el carbón.
De la mano de este desarrollo
mejoran las técnicas de gerenciamiento en la búsqueda de la mayor eficiencia a
través del entusiasmo y la participación de los trabajadores, llamando a los
empresarios a mostrar banderas detrás de
las que todos deberían alinearse. La educación secundaria y universitaria aporta
ahora nuevas ofertas de especializaciones técnicas y formación de expertos en
organización que prometen una rápida inserción laboral.
La electrónica, las
telecomunicaciones y los proyectos aeroespaciales y de energía nuclear se
desarrollan hacia mediados del siglo XX con el impulso de las necesidades de
los países protagonistas de la segunda guerra mundial y de la guerra fría, y el
avance
vertiginoso de nuevas disciplinas derivadas de la aplicación de los
revolucionarios planteos científicos conocidos en el cambio de siglo, y que a
su vez , arrastran a la educación y la formación de las personas hacia una
oferta de más conocimientos y especializaciones.
La energía del carbón y de los
derivados del petróleo se consume sin freno y sin contemplaciones sobre
impactos ambientales ni consideraciones sobre el agotamiento de los recursos
naturales, con el aporte adicional de la nueva energía nuclear controlada en
reactores de dudosa seguridad en esa época.
Las artes y ciencias del gerenciamiento
se ven obligadas a modificar los
anteriores conceptos de control de calidad al final del proceso por otros más
amplios y realistas como el aseguramiento de la calidad y posteriormente de la
más completa gestión de la calidad para asegurar que en la cadena proveedores a
clientes no existan baches que puedan afectar el resultado final.
Este reconocimiento del valor de
la gestión integral de la calidad tiene su expresión más contundente y
dramática en la industria aeroespacial, la nuclear y la bélica, que no perdonan
errores ni dan oportunidades de prueba y error.
Por otro lado la industria
manufacturera, presionada por mayores costos de la energía y de la mano de
obra, comprende finalmente el concepto del costo de la no calidad.
El mejor ejemplo de esto es el de
década del 70 en la que Japón puso a prueba su instinto de supervivencia por
ser importador neto de petróleo en plena crisis de los productores de la OPEP,
tomando la decisión de eliminar definitivamente sus “segundas fábricas” que se
dedicaban a reparar errores cometidos en
la fabricación de línea. Como lo logró? Aplicando la nueva ciencia del
management que abandona el control (final) de la calidad y lo reemplaza por la
gestión integral de la calidad que comienza en el diseño del producto, la
gestión de compras y el control de los proveedores, los controles durante el
proceso y la participación del personal en la mejora continua.
Pero los desafíos continúan y el
círculo se cierra con una inevitable necesidad de consumo por parte de las
industrias que producen cada vez más bienes en serie, instalando el nuevo
concepto de globalización para garantizar la mayor amplitud posible del
mercado.
Mientras el management ajusta y perfecciona el diseño de los procesos y
el control sobre los recursos humanos en su necesidad de su máximo
aprovechamiento, las mismas mentes empresarias que buscan mejores y más
ingeniosas ideas sobre nuevos productos que conquisten más y más usuarios
avanzan hacia uno de los mayores desafíos de la historia de las relaciones
laborales en la empresa.
Es que los mismos “productos” que
la industria ofrece, como por ejemplo internet, sus aplicaciones, y los
aparatos necesarios para aprovecharlos, como telefonía, ordenadores e interfaces
con el usuario, terminan colocando al individuo, a la persona, al ser humano,
en una situación nunca vista de oferta de información y comunicación social que
lo ubica en el centro de la escena. Confundido, inseguro, más desconfiado, pero
a su vez más demandante y con mayor sensación de protagonismo, ese consumidor
recibe gratificaciones inmediatas a todas sus necesidades, aunque más no sea en
forma virtual, pero igualmente satisfactoria. Mientras tanto los moralistas
confunden la calidad de la oferta visual de información muchas veces cargada de
violencia como el causante de una sociedad más intolerante y hasta delictiva.
Lo que se va conformando en los
últimos años de este último siglo es una oleada juvenil de oferta laboral que
no acepta las reglas habituales de comportamiento en la empresa. Su baja
autoestima, producto de una satisfacción
automática y gratuita que no requiere mayor esfuerzo, los deja sin protección
en medio de una organización que presupone una tradicional cultura del trabajo,
del progreso con transpiración y de la dignidad automática que provee el
esfuerzo de toda una vida y que alimenta el orgullo de la llamada tercera edad.
Los nuevos no creen en los
valores tradicionales. Necesitan vivir en un mundo más limpio y sano. Les cuesta
reconocer proyectos empresarios trascendentes por más que los intentemos
convencer de que ellos mismos son parte importante de esas misiones y visiones.
Prefieren respuestas a cortísimo plazo. No les gusta planificar el mediano
plazo (ni hablar del largo plazo). Necesitan saber si son valiosos, si alguien
reconoce su actividad en la empresa. Quieren respuestas rápidas a sus
inquietudes, porque las dilaciones de sus jefes les produce inseguridad.
Necesitan la guía permanente en sus tareas. Es la guía que les brindó siempre
su parafernalia informática y comunicacional porque encontraban en ella una
imparable oferta de alternativas que los llevaban en forma segura a
satisfacciones y resultados.
En este gigantesco desafío nos
encuentran las primeras décadas de este siglo XXI en lo que respecta al
management, cuyas técnicas ya no le
brindan al empresario la salida que espera. Los premios y castigos
tradicionales no surten efecto. El entusiasmo y la motivación se miden de otra
forma. Hay nuevas tareas, nuevos desafíos y nuevas responsabilidades para el
líder que ha decidido hacerse cargo. La adaptación a la eterna y omnipresente
situación de cambio requiere una entrega y una dedicación que debemos
comprender como imprescindible y a su vez útil. No es una tarea adicional a las
responsabilidades indicadas en los libros. No existe el “no tengo tiempo” para
este cambio. Es una transformación positiva, constructiva y revolucionaria en la que al ser humano que
trabaja se le reconoce su derecho a un desarrollo personal sin límites, en el
marco de un proyecto empresario que es aún más amplio y más grande que su
propio proyecto de vida.
Una encuesta de Gallup muestra
que 7 de cada 10 trabajadores en USA no se sienten comprometidos con su
trabajo. Pero hay empresas que sí lo logran. Estas empresas orientan a su gente
sobre lo que hay que lograr pero
fomentan al mismo tiempo la responsabilidad hacia la autonomía en la forma de
lograr esos objetivos.