martes, 22 de marzo de 2011

Calidad de producto?

¿Se puede hablar de mejora en la calidad de producto sin extender el esfuerzo a todo el proceso productivo y aun más, a todos los procesos de la empresa?
Es una pregunta escuchada frecuentemente. Apunta a mejorar lo visible, lo que parece afectar en forma central al cliente.
Se vislumbran dos tipos de respuesta a esta pregunta, aunque – aclaremos ya mismo - la primera es desechable:
La más fácil para conquistar al interesado,  la respuesta que todo el mundo desearía escuchar, la más light, es que sí es posible mejorar la calidad del producto en forma aislada y sin tener que meterse en toda la red de funciones, procesos, responsabilidad de la Dirección, compras, diseño, ventas y capacitación (perdón, solo estoy mencionando algunos de los capítulos de la norma ISO 9001 y de cualquier otro sistema de calidad…).
La otra respuesta es la que requiere más habilidad en convencer al empresario interesado, pero es la única real y conducente a una solución que perdure. Los vínculos del producto con todos los demás procesos de la empresa son más que evidentes:
  • Acaso si diseñamos mal un producto éste puede resultar de buena calidad?
  • Si la materia prima que se ha comprado para fabricar el producto no es la adecuada, no es cierto que fallará?
  • Si el sector ventas entendió mal el pedido del cliente, por más que le entreguemos un producto de calidad excelente, no habrá reclamo?
Podríamos seguir, pero resumamos:
Debemos  instalar la calidad en todos los pasos desde el cliente (cuando toma contacto con la empresa) y hasta el cliente (cuando recibe lo que ha solicitado). De otra manera, indefectiblemente caeremos en algún ilusorio “control final” que rechaza lo malo, se gana la enemistad de todo el resto del personal (incluso de la Dirección, que ve alterado su flujo de caja), y pone en serios problemas la estructura de costos, porque el re trabajo siempre va a estar fuera de control, y es nuestro inefable costo oculto.
Lo interesante y verdaderamente útil es lograr la participación de todo el personal en esta nueva forma de vida. Esto requiere una firme determinación de parte de la Dirección, que debe empujar permanentemente la planificación, el seguimiento y el control de los procesos.
Esto se llama liderazgo.

martes, 15 de marzo de 2011

Caso Toyota parte 1

Todo nace desde  un sueño. Se proyecta una idea sobre la arena de la realidad para que se convierta en algo detectable a nuestros sentidos.  Así ocurre con las obras de arte.
En el mundo de las empresas, el concepto  es también así de simple. La semilla, el origen, el instante previo a la concepción de un negocio, requiere luego una tarea de materialización,  de ejecución, de sostenimiento de la idea original y de crecimiento a lo largo de su historia. Es el llamado gerenciamiento.
Hoy se lo llama gerenciamiento en calidad o gerenciamiento de calidad. Porqué se introdujo esta última palabra en el tema?  Un poco de historia reciente lo aclara enseguida: es absolutamente necesario mostrar la presencia del cliente para pasar del modelo industrial inicial de comienzos del siglo XX de producción en serie y producto barato (y punto) a la sofisticada oferta de producto-servicio-calidad de nuestros días. El foco se ha puesto en el cliente. A partir de lo que sospechamos que el cliente percibe como Su necesidad es que desarrollamos nuestros procesos en la empresa para ponernos a tono.
Tenemos entonces la primera condición para un gerenciamiento de calidad: Foco en el cliente
Y comenzamos a funcionar con gran entusiasmo y energía. El tiempo pasa. Los temas estratégicos y de largo plazo se van enredando y anudando con los inconvenientes y distracciones diarias. Se requiere un permanente impulso hacia arriba para sostener los ideales en el tiempo.
Necesitamos poner en práctica la segunda condición: Mejora continua
Y quienes son los que en una empresa  mantienen el foco en el cliente y se ocupan de la mejora continua? Son absolutamente todos. Esta es la tercera condición: Participación total
Ya tenemos las tres condiciones del gerenciamiento de calidad (en inglés TQM: Total Quality Management) formando un triangulo.

Foco en el cliente
Mejora continua
Participación total

Porqué hablamos de triangulo? Porque sus lados unen los tres mencionados vértices. Nos habla de permanente unión e interacción y movimiento entre las tres condiciones. Ese movimiento es la vida de la empresa.
Pero no olvidemos cómo se le dio inicio a su vida, como en el caso de la obra de arte. Todo surgió de un sueño, de una idea fecunda. Es la misión (la razón de ser y de existir) y la visión (como ve e imagina su futuro).
La misión y la visión están presentes en todo momento de la historia de la empresa.  Son la luz que nos muestra el camino, y como éste habitualmente se muestra de a tramos sin permitirnos ver la totalidad y menos su final, planificamos año tras año con nuestros objetivos alineados a ellas.
Como lo pensó Toyota?
Para Toyota EEUU:
Mission Statement
"To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America."
Traducción: Atraer y fidelizar clientes con productos y servicios de alto valor y con la más satisfactoria experiencia de propietarios en Estados Unidos

Vision Statement
"To be the most successful and respected car company in America."
Traducción: Ser la automotriz más exitosa y respetada de Estados Unidos

(continua proximamente en parte 2)

martes, 8 de marzo de 2011

De pocas palabras

Silvio sabía que no iba a ser fácil. Las veces que quiso consultarle algo a Aníbal, “el de la inyectora”, la experiencia le resultó tremendamente difícil. No supo cómo hacer para que hablara lo suficiente. Es que con tan pocas palabras era difícil entender lo que opinaba sobre algún tema. “Es parco”, “es mudo”, le habían avisado en cuanto Silvio entró a trabajar en la empresa.
Esta vez era distinto. Ya transcurridos más de dos años, su responsabilidad era mayor, tanto hacia afuera en su trato con los proveedores, como en el reporte al gerente y el trato con el resto del personal.
Recordó aquellas trabajosas oportunidades en que  la consulta por suerte no era demasiado comprometedora. Eran dudas simples que surgían sobre la materia prima que a cada rato modificaba el proveedor en sus entregas. Silvio sabía que esas diferencias iban a influir en la forma de operar de la maquina, pero se dio cuenta que la gran experiencia de Aníbal lo haría reaccionar a tiempo y que todo saldría  bien. El acuse de recibo – y ni hablar de alguna respuesta – tardaban tanto en llegar, que se acortaba cada vez más el dialogo y finalmente solo cumplía en avisarle sobre las novedades y le deseaba suerte, como aquella vez que le iba a mostrar y comentar un aviso de la empresa en una publicación técnica, sobre su tema, pero ante su falta de reacción  opto  por dejársela sin más esperanzas.
Esta consulta de hoy a Aníbal era otra cosa. Era la culminación de un proceso de mejora que se basaba en nuevas tecnologías aplicadas a la inyección y que modificaban en grado muy importante la forma de manejar el equipo  mismo, las temperaturas, el tiempo y el manipuleo en todo el proceso. El tema era tan importante que el gerente mismo mantuvo con el nuevo proveedor varias conversaciones y se complicaba en su aspecto técnico cada vez más.
En las últimas tratativas Silvio fue convocado a incorporarse, y fue quedando finalmente como enlace de este cambio. Llegó el momento de hacer las primeras pruebas  y se decidió hacer un ensayo con una pieza complicada.  La inyectora elegida fue la de Aníbal, teniendo en cuenta su gran experiencia.
Pero  él había quedado ajeno a todo este proceso de innovación. Porque será?,  se preguntó Silvio. Claro: era difícil sacarle opiniones y las reuniones se iban a hacer interminables esperando una respuesta. Ni siquiera pensaron en invitarlo.
Pero hoy sí era el día. Había que consultarlo. Mejor dicho, informarle sobre el hecho consumado del cambio, al menos en esta etapa experimental.  Se sintió muy incomodo. Porqué no reaccionó antes, hablando con el gerente sobre la importancia de hacer participar a Aníbal?  Porqué no encaró él mismo a su compañero para informarle de los planes? En qué forma se lo iba a decir? No solo estaba incomodo. Estaba enojado. Enojado consigo mismo y también con  el gerente. Al fin y al cabo el gerente era el gerente y se suponía que tendría una visión más amplia de los temas y de las formas de relacionarse con el personal.
Acercándose a la ruidosa maquina, observó a Aníbal. Concentrado en su trabajo, tranquilo y seguro, la producción salía pareja y sin problemas. Al verlo, se quitó los enormes protectores auditivos pero Silvio le hizo señas de que terminara esa partida para poder hablar con él con menos nivel de ruido.
Al terminar la serie, se  produjo  el tan temido silencio que indicaba la  llegada  del incomodo momento.
Al menos sabía lo que tenía que comunicarle. Si lo entendía o no, era algo que por ahora era impredecible. Lo difícil de la situación es que el ensayo debía hacerse si o si (con Aníbal o sin Aníbal, completó su pensamiento). Le tenía aprecio. Nunca tuvo problemas con sus compañeros ni con sus jefes, siempre pasando desapercibido, hasta en los festejos de fin de año.
Comenzó explicándole sobre el nuevo material y cuando se disponía a repasar las ventajas que este cambio seguramente iba a traer a todos, no pudo avanzar demasiado porque Aníbal lo interrumpió con un breve gruñido:
“Por fin” se le oyó decir.
No lo podía creer. Había emitido una opinión!
“Ya lo conozco” siguió murmurando.
Poco a poco, el entusiasmo de uno  y el nuevo interés del otro fueron mejorando la fluidez de la conversación.
Entonces había forma de comunicarse con el!
Había leído de punta a punta la publicación que Silvio le había dejado hacía tiempo y en uno de los artículos se comentaba sobre estos nuevos materiales y la forma de utilizarlos.
Para completar la sorpresa, le sugirió que era más conveniente realizar la prueba en la otra máquina de la sala contigua y explicó las razones técnicas del caso, ofreciéndose el mismo a reformarla y operarla para el ensayo.
Se hizo la hora. Ambos quedaron en continuar el análisis del tema al día siguiente.
La despedida fue corta. Aníbal se dirigió a los vestuarios diciendo:
 “Gracias por consultarme”
Silvio salió camino a su casa con una sensación nunca experimentada. Cómo es posible que se hubiera producido el milagro? Como es posible que nunca se hubieran podido comunicar con este hombre anteriormente? Cual fue el disparador de este cambio tan positivo para todos? Y especialmente para Aníbal.
Sintió por un lado un gran alivio, pero al mismo tiempo crecía en él una firme determinación. Los sucesos de este día tan especial debían atesorarse.
Esa noche Silvio se durmió con el recuerdo de esa frase de Aníbal:
“Gracias por consultarme”

En homenaje a “El Tarta”, San Nicolás de los Arroyos, enero 2011

viernes, 10 de diciembre de 2010

Gestión de Calidad: la libertad de crear

Cuando hablamos de normas de calidad, la misma palabra norma nos sugiere algo rígido. Quizá estamos más habituados a la normalización de actividades u objetos muy específicos, los que son descriptos por las normas en forma taxativa. Las normas relativas a productos se aplican durante el proceso al pie de la letra y se controlan los resultados. Lo que se aparta de lo escrito queda indefectiblemente rechazado. Las instancias de fabricación, control y descarte quedan en manos de pocas personas especializadas de la empresa.
Las normas relativas a la gestión de calidad nos abren las puertas de un mundo distinto: en su evolución desde los comienzos de su existencia hace más de 50 años, son cada vez más escuetas. Indican lo que es necesario hacer, pero no nos dicen cómo hacerlo. Nos dicen, por ejemplo, que debemos capacitar al personal, pero no nos dicen cuánto o con qué intensidad y frecuencia.
Es natural que así sea, porque las normas ISO de gestión de la calidad, por ejemplo, se pueden aplicar a una fábrica de envases de plástico o a una pizzería; a una universidad o a un estudio de abogados.
Se podría concentrar aun más el texto de las normas de gestión de la calidad, diciendo:
hagamos las cosas bien y de forma tal que lo podamos demostrar.
Tenemos entonces un considerable rango de libertad para crear nuestro sistema, nuestra organización. Claro que estamos hablando de la libertad responsable. La libertad de la ética. La que balancea a conciencia los beneficios y los daños para encontrar la solución “negociada” que nos permita estar sin deuda con nuestra conciencia, la que nos permita decir: estamos haciendo las cosas bien… y podemos demostrarlo.
Vivir con calidad la empresa. Esa es la consigna y el objetivo.  Nuestro sistema de calidad se convierte en el eje y la agenda de las decisiones diarias. Pensamos en la estrategia creando programas. El día a día ya no nos aparta del camino trazado. Estamos haciendo las cosas bien…

jueves, 9 de diciembre de 2010

Tortilla sin riesgos Segunda parte “El cocinero meticuloso”

Veamos ahora el caso de un cocinero cuidadoso y previsor
Apliquemos los tres puntos, asignándole como antes a cada uno de ellos un puntaje de 1 a 10 (el 10 es el que califica la peor situación).
Probabilidad de ocurrencia de que queden cascaras (Prob):
Como procede ahora el cocinero?
Antes de romper el huevo, revisa la superficie para verificar que la cascara no tiene rajadura o roturas
Al momento de la rotura, utiliza un elemento delgado para evitar destrucción innecesaria de cascara.
Todas las yemas y las claras pasan por un tamiz antes de incorporarlas a la mezcla final.
Qué calificación de probabilidad de ocurrencia le podemos asignar a esta forma de cocinar?  Muy buena. Excelente. Propongo:      Prob=1
Ya tenemos el primer factor.
Pasemos a:
Cuán indetectable es la presencia de cascaras (Ind):
Al revisar el tamiz detecta cualquier residuo de cascara. Esta vez lo calificamos muy bien:
Ind=1
Otra vez, la tercera variable.
Qué gravedad tienen las consecuencias? (GC):
Tenemos que mantenernos racionales y pensar cuál es la gravedad de las consecuencias en el hipotético caso de quedar una cascara en la tortilla.   
El cliente puede llamar o no al camarero si la descubre.
Pero qué tal si durante la comida algún representante del restaurant se acerca a la mesa para preguntar si todo está bien? En ese caso, haya o no haya resto de cascara, la respuesta y la actitud del cliente seguramente será más amable y comprensiva.
Hemos reducido la gravedad de las consecuencias y esto merece un premio de buena nota. Propongo:

GC=5
Tenemos entonces como resumen:
Prob=1
Ind=1
GC=5
El nuevo índice de riesgo del evento “presencia de cascaritas en la tortilla” resulta ser ahora:
Prob x Ind x GC = 1 x 1 x 5 = 50
 Hemos reducido drásticamente el índice de riesgo con el nuevo escenario.
Lo que hemos hecho es aplicar una acción correctiva que consiste en modificar el proceso cliente-pedido-elaboración-consumo-cliente.

Tortilla sin riesgos Primera parte “El cocinero descuidado”

Un cliente del restaurant se queja de haber encontrado  un trocito de cascara de huevo que se le escapó al cocinero durante la elaboración de la tortilla.
Gran revuelo en el salón, que repercute rápidamente en la cocina, pero por suerte aparece alguien que baja el tono de la discusión y aplica el método de los tres puntos descripto en la entrada “Análisis de riesgo”.
Pero antes del análisis de los tres puntos debemos ponernos en claro sobre los detalles del proceso de elaboración de la tortilla. Existen maneras descuidadas de fabricarla, como la que causó este desagradable evento, pero sin duda se nos podrán ocurrir muchas variantes más cuidadosas.
Comencemos por un cocinero apurado y descuidado.
Apliquemos los tres puntos, asignándole a cada uno de ellos un puntaje de 1 a 10 (el 10 es el que califica la peor situación).
Probabilidad de ocurrencia de que queden cascaras (Prob):
Reconstruyamos el proceder del cocinero:
Al momento de la rotura, utiliza cualquier superficie o borde que encuentra más a mano (hasta el borde de la mesada!) para partirlo.
Qué calificación de probabilidad de ocurrencia le podemos asignar a esta forma de cocinar?  Muy mala. Propongo:     Prob=9
Ya tenemos el primer factor.
Pasemos a:
Cuán indetectable es la presencia de cascaras (Ind):
Si no revisa después de la rotura del huevo, debemos calificarlo bastante mal:
Ind=9
Finalmente, la tercera variable.
Qué gravedad tienen las consecuencias? (GC):
Aquí nos encontramos con el caso habitual de posibles conflictos con los clientes. Descartamos el peligro para la salud. Un tamaño peligroso seria detectado antes de servir la tortilla o de comerla. Está en cada uno, sin embargo,  considerarlo y analizarlo.
Detengámonos brevemente en la forma del conflicto:
Si el cliente llama al camarero, al chef o al encargado y reclama por encontrar una cascarita en su tortilla, la disculpa es inevitable, una larga discusión es posible, y no podemos descartar alguna compensación (la casa invita con…).
Puede ocurrir, sin embargo, que no nos llegue ninguna queja. Se trata de clientes que evitan el conflicto, que quieren tener un instante libre de tensiones, y que no acusan recibo de la falta cometida en forma explícita. Nunca nos enteraremos de la molesta presencia de cascaritas, a menos que nos dediquemos sistemáticamente a revisar posteriormente todos los  platos en la cocina para analizar lo que los clientes dejan o apartan (no es mala idea).

Esta última actitud de un cliente puede parecer la más agradable, pero seguramente la consecuencia es la peor: no vuelve nunca más.
En mi opinión, este ítem de gravedad de las consecuencias merece una fuerte condena:
GC=10
Tenemos entonces como resumen:
Prob=9
Ind=9
GC=10
El índice de riesgo del evento “presencia de cascaritas en la tortilla” resulta ser:
Prob x Ind x GC = 9 x 9 x 10 = 810
Es un índice muy alto de riesgo. Se justifica evaluar rápidamente medidas que puedan reducir el índice. Lo vemos en la próxima.

lunes, 15 de noviembre de 2010

Evaluación de riesgo

La evaluación del riesgo es mucho más cotidiano de lo que pensamos. Todos nosotros lo hacemos varias veces al día. Ocurre cuando planeamos algo nuevo, cuando utilizamos una herramienta, cuando cruzamos la calle y en incontables ocasiones más, algunas de menor nivel de riesgo hasta otras con riesgo de vidas o de catástrofes.
La formalidad del método y su ejecución es  sencilla:
Existen 3 factores que inciden sobre la evaluación del riesgo y sus consecuencias:
  • La probabilidad de que el evento indeseado ocurra
  • En qué medida es detectable el evento cuando ocurre
  • La gravedad de las consecuencias
Es ideal hacer esta práctica en grupo